ERM：风险管理新法

风险管理的趋势是让企业脱离以购买保险为基础的战术性方法，转而采取以ERM（企业风险管理）为主的新的战略性方法。为了处理好这一转变，负责企业财务的高管需要实施包含六大要素的风险管理架构。 

　　现在的企业所要面对的风险较之以前要多得多。因此，风险管理不仅仅被提上了大多数CFO的议事日程，还成了他们的首要任务。这意味着，对于风险管理所能实现的功能和负责风险管理的高管的素质，CFO的期望是一直与时俱进的。这些风险管理领导者能否取得成功的关键在于，他们能否找到正确的方法去理解和满足当前对风险管理的期望，同时留意这些期望会随着风险的变化而变化。

　　这种变化的性质和速度可能会因各个企业的情况而各不相同。在很多企业中，风险管理仍然是一个单独的部门，这意味着只有少数几个人可以看到整个企业中正发生什么样的情况。但是企业风险管理（ERM）的发展趋势却在缓慢地改变着这种情况，并使负责风险管理的高管的工作远远超出传统的预测职能。

　　“以前的风险管理的主要作用是制定保险计划，以及避免企业人员的人身安全和企业的安全受到危害，”甫瀚公司（Protiviti）财务风险咨询部的总经理马歇尔（Randy Marshall）说，“很明显，现在的风险管理已经进化到专注于推动‘风险调整回报率’和‘股东回报率’上面。”

　　马歇尔认为，要提供CFO们需要的资料，企业应该构建一个包含六大要素的风险管理架构。这六大要素是：战略和政策、流程、员工和组织结构、管理报告、使用数据的方法，以及系统。

　　当一个公司开始全面推行ERM流程时，负责风险管理的高管会站在最前线的中心位置，开拓新的疆域，并在企业中的各个部门推行风险管理。IT 管理软件开发公司冠群（CA）的高级副总裁和总审计师卢普（Marc Loupe ）就在该公司的总部推行了ERM。让某位高管致力于推行这项活动将“使各个业务部们的负责人更加关注ERM，因为我们需要他们重视ERM”，冠群公司的执行副总裁兼CFO戴维斯（Bob Davis）说。该公司仍然保留一位风险管理经理负责处理原有的风险管理项目，例如保险。

　　卢普会跟各个业务部的主管密切合作，帮助他们理解ERM对他们的经营运作的重要性，这是推行ERM必须迈出的重要的第一步。“ERM，如果正确地实施的话，会成为你的业务的‘合作伙伴’，就像夜间行车需要打开车灯以照亮前方一样，ERM可以帮助业务主管看清楚下一步的形势，”戴维斯说。

　　与业务部门建立联系

　　介入到营运团队的工作中并不是件容易的事。当负责风险管理的高管们开始以他们的新身份跟业务部门接触时，就会出现某些风险控制和管理措施是应该归属于一线管理还是风险管理的辩论。

　　“高效的风险管理要具备适应业务部门的营运的能力”，专营包装产品的国际性企业希悦尔公司（Sealed Air Corp.）的高级副总裁兼CFO凯尔西（David Kelsey）说，“风险管理不能被看作企业发展的绊脚石。风险管理是要规避风险，但要建立在不增加额外工作或额外成本的基础之上。”

　　一旦负责风险管理的高管得到了业务部门经理的关注和信任，他们就必须担当起教育者的角色，帮助这些经理找出其所在部门中存在的主要风险。只有这样，负责风险管理的高管们才能够衡量风险事件发生的概率和严重程度，以及这些风险可能产生的影响；与此同时，又与企业其他的经理和高管合作制定适当的风险规避和管理计划。

　　“风险管理经理必须为业务部门的经理提供可以让他们采取应对措施的有关信息，”咨询公司Sonax Group的总裁阿克森（David Axson）说，“他们可以利用这些信息去做更好的决策。”

　　有些企业已经建立起能够让负责风险管理的高管们与企业各个部门有更深入接触的组织结构。在化工企业Engelhard Corp.负责风险管理的董事萨尼（Richard Sarnie）就很清楚该公司的CFO 斯帕度托（Michael Sperduto）对自己的期望，因为萨尼是斯帕度托所领导的财务理事会的成员之一，跟所有财务经理一起向其直接汇报。

　　这个财务理事会每6周开一次会，讨论企业中的问题并决定理事会可以通过什么合作方式来处理这些问题。正是通过这些理事会的会议，萨尼了解到公司新推出的产品系列和其他开发计划，以及公司可能因此而面临的风险。例如，如果公司打算进军新的市场，那就意味着会面临一种新型的信用风险，“我可以与信贷部紧密合作，给他们提供处理这些风险的解决方案，”萨尼说，在理事会的会议上，“我们讨论风险，讨论如何帮助对方，以及我们这个财务理事会怎样在所有业务领域里更好地合作，而不仅仅是共同对抗风险而已。”

　　把萨尼延揽进财务理事会并不只是因为企业的某些业务领域需要他的专业知识，这样做还有另一个目的，就是发出一个明确的信息，让大家知道萨尼在企业中的作用远远不是买保险这么简单。“经理和高管们知道我的重点是帮助他们处理企业风险和提高利润，”萨尼说。业务部门经理也是财务理事会的成员，因此萨尼自然而然就可以与企业的各个业务部门建立稳固的关系，同时也就有机会更高效地帮助这些部门处理风险。

　　在希悦尔公司，风险管理的角色已经发展了一段时间了。凯尔西透露，该公司以这个职能为前提，采取行动加强业务的可持续性和危机管理。由于该公司的一半业务来自美国以外的国家和地区，该公司需要找到一个办法，让整个公司协调一致地管理风险。

　　最终，风险管理团队既与企业高层，也与各地的工厂管理层合作，针对某些类型的事件制定合适的风险管理方案。例如，如果某个工厂出现大规模的生产中断事件，对应的风险管理方案就是将这个工厂的生产任务转移到其他工厂，保证财务数据和客户记录安全，这样这个转移就可以做得天衣无缝，不会为客户所察觉。风险管理的执行在该企业中甚至深入到具体的员工，“因为我们需要有一群具备相应知识的人，在我们遍布世界各地的工厂具体制定并落实这种策略，”凯尔西说。

　　为风险管理做好准备

　　在为CFO们提供预测服务方面，风险管理有着广阔的前景。“等到风险对企业及其财务造成影响，亡羊补牢就来不及了，”阿克森说。因此，越来越多的企业把重点集中在寻找正在出现的新的风险，以及如何减少这些风险带来的危害上面，这样它们就有足够的时间来采取合适的应对措施。例如，如果某家企业察觉到它最大的客户有与其停止业务往来的迹象，而针对这场可能的危机的应急计划又能及时到位，那么这家企业就能够利用这一缓冲机会抓紧时间对企业进行重整，而如果前面所说的风险确实变成现实，企业也能将它所造成的财务影响降至最小。

　　戴维斯希望ERM能够在冠群公司的收购活动中起到积极重要的作用。“ERM在尽职调查过程中是一个关键环节，”他说，“通过它，我们可以在早期就发现存在的风险，并尽快着手纠正错误。”过去，如果某宗收购案有涉及风险管理，那都是在交易完成之后进行的。他说：“通过专注于如何处理风险而不是处理问题所造成的后果，我们正在把ERM融入企业的DNA。”

　　为了能够实现风险管理的不断演变的作用，风险管理经理将不得不提高他们对企业及其战略方向的了解，以扩大自身的知识范围。甫瀚公司的马歇尔指出：“CFO期望风险管理能够为企业带来某种程度的价值。”此外，他还补充说，CFO们还要懂得如何有效地进行资源配置和得到如何在企业内部合理分配资金的有用建议。风险管理可以通过资源配置的方法和资金分配的模型帮助CFO们做这些决策。

　　戴维斯也有类似的看法。他强调风险管理经理需要加强他们对财务的敏锐触觉，并培养自身从企业的全局出发去发现风险，从而制定出规避和处理这些风险的解决方案。“一直以来，风险管理都是一种传统的财务职能，”戴维斯说，“但风险管理经理需要一些运作上的悟性。”例如，风险管理经理必须预见到可能改变企业面临的风险类型，或企业必须处理的风险的重要性排序的新趋势和发展方向。他说，毕竟“如今企业所面临的风险已经同它们过往所遇到的不同”。

　　戴维斯认为企业对于ERM的兴趣越来越浓，特别是如今的企业都在寻求改善运营的方法。“现在ERM是大家关注的焦点，除非有足够的改善和兴趣来把它维持下去，否则人们的焦点就会转移。”戴维斯说，“能否延长他们参与ERM的时间，完全取决风险管理经理自己。如果他们做得到，他们就会成为公司重要资产。”