股权结构是公司治理的核心

  发布时间：2009/2/15 11:16:23 点击数：

导读:记者刘小敏　　　　本期访谈人物：王石　　　　王石，1951年1月出生于广西柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。1983年到深圳经济特区发展公司工作，1984年组建“现代科教仪器展销中心”，任总经理。19…

记者 刘小敏　　

　　本期访谈人物：王石　　

　　王石，1951年1月出生于广西柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。1983年到深圳经济特区发展公司工作，1984年组建“现代科教仪器展销中心”，任总经理。1988年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”，1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理职务。　　

　　万科股权结构有先天优势　　

　　上海金融报：做百年老店是很多企业的梦想。中国在近20年中，突然冒出来的明星企业很多，但是，经得起考验、长盛不衰的企业却很少。很多企业都是昙花一现，短暂的辉煌之后就是迅速地陨落，这一现象非常令人感慨。作为中国第一批上市的企业，万科是如何在20多年间成为行业龙头，并仍能保持高速发展的？　　

　　王石：和其他企业相比，万科是比较幸运的。万科在1991年上市，是中国第一批上市的企业。据说在这些首批上市公司中，连续16年保持盈利增长的，只有万科一家。从年均主营业务收入和净利润的复合增长率来看，万科上市16年以来是28.3％和34.1％，最近五年是32％和42％，最近三年则是40.9％和58.3％。也就是说，这个增长还在加速。　　

　　从2006年到2008年是万科既定的高速增长期。2006年万科的销售额较2005年增长52.2％，净利润增长59.6％；2007、2008年的增长速度估计与此差不多。2009年之后，目前还不适合谈具体的计划，但有一点比较明确，万科2009年之后将会加速推进住宅产业化的实施，这将颠覆现有行业生产模式。万科真正的发力，可能还体现在以后。　　

　　应该说，到目前为止，万科还是一家长期业绩不错的公司。万科能做到这一步，当然是很多因素综合作用的结果，其中公司治理也是非常重要的一环。　　

　　上海金融报：说到公司治理，万科在这方面也走在了很多上市公司的前列，甚至有关措施在推出初期就被很多人当成“异类”做法。万科在公司治理上到底有哪些独特的地方？　　

　　王石：在公司治理方面，万科确实做了一些尝试，社会各方对万科的评价也比较高。我觉得在上市公司里面，万科在股权结构上有两个比较独特的地方。第一是持股既分散又不分散。说分散，万科是一家比较少见的大众持股公司，第一大股东的持股比例只有16.3％。说不分散，是因为机构投资者多。所以，万科一直不存在“一股独大”的问题，也不存在股权过于分散的问题；第二是流通比例高。在股改前，万科股票的流通比例就达到了86.63％。这样的股权结构下，万科管理层一直非常重视投资者关系，也方便我们维护中小股东的利益。更为难得的是，万科现在的大股东是华润股份有限公司（以下简称“华润”）。华润是一个理念非常先进的大股东，虽然是第一大股东，但是它主动把自己放到和其他股东完全平等的位置上。而且在公司需要支持的时候，它主动承担了更多的责任。比如在股改的时候，尽管华润不是惟一的非流通股股东，但是它承担了全部的责任。华润和万科之间，一直是百分之百彻底的“五分开”，这和华润的通达、支持是分　　

　　不开的。所以在股权结构上，万科具有先天的优势，这主要是万科的运气好。要说万科自己的贡献，那可能就是提供了一个比较好的案例，验证了股权结构对公司治理的重要性。　　

　　上海金融报：说到股权分散问题，据说大股东华润一直想增持万科股份？你怎么看待这个问题？　　

　　王石：华润确实想通过二级市场增持万科的股份，但我和他们沟通时，一直强调不要超过公司30％的股份。之所以强调这个比例，是因为华润是国资委直接控制的央企，一旦超过这个比例，万科也将被国资委控制。我并不是觉得被国资委控制不好，只是觉得一旦被国资委控制，在公司的决策效率上肯定会受限制。　　

　　管理层要对股东负责　　

　　上海金融报：除了股权结构上的优势外，万科还比较早开始了职业经理人团队的建立。据称，这个职业经理人团队非常能干，是否也让你从公司的琐事中彻底解脱了出来？　　

　　王石：是，这也是我要介绍的万科在股权结构上第二个比较独特的地方。万科是比较早建立职业经理人团队的公司。职业经理不是谁的私人部队，是靠能力，而不是靠和公司领导的渊源、个人感情获得自己地位的；也不是说离开公司、离开这个领导，他就没有用武之地了。在万科，职业经理都知道，自己不是对王石负责，而是对股东负责。当然，这样的企业文化，对于创始人来说是需要一定主动性的。1999年，考虑到同时担任董事长和总经理是一种特定环境下的产物，长此以往并不利于万科的健康发展，我辞去了万科总经理的职务。事实证明，这个决定是正确的，它让我有更多的时间来考虑公司未来的发展方向问题。　　

　　作为董事长来说，我现在只管公司发展的大方向问题，监控决策执行情况如何。对于公司具体的事情，我根本就不管。说句实话，万科现在招聘的好几个副总，我都不熟悉。我现在只有三分之一的时间用在公司管理上，另有三分之一的时间就是用来登山，还有三分之一时间就是参加各种论坛，了解政策动向。我认为董事长只应该管公司不确定的事情，总经理则应该管公司确定的事情，也就是公司具体的事情。　　

　　蒙牛公司的老总有一次和我聊天，问我何以有时间去登山，而且公司还发展得如此好。我始终认为，是公司目前独特的治理结构让我解脱了出来。我认为，在公司层面强调专业化，培养成熟的管理方法，逐渐弱化创业者的权威作用，对于推动公司向规范化的方向发展，是非常重要的。　　

　　上海金融报：谈到规范化，很多人都认为在中国目前的国情下，有时候坚持规范运作，会让自己吃亏。你怎么看待这个问题？　　

　　王石：规范化一直是万科的基本价值观之一。很多人可能认为，在其他人都不规范的时候，选择规范只会束缚自己的手脚。但是我们相信，规范化是市场经济发展的必然趋势。坚持规范化，短期内可能会付出一些代价，但是，当市场实现公平的时候，像万科这样奉行规范经营的企业就会在竞争中占据有利的地位。　　

　　直到今天，万科的这一理念从来没有变化过。在这个基础上，万科形成了比较有特色的企业文化。诚信守法是万科的经营底线；“阳光照亮的体制”是万科提倡的工作环境；做简单不做复杂，做透明不做封闭，做规范不做权谋是万科奉行的原则。这些理念渗入了万科员工的每一个工作环节，对公司的内部治理发挥了积极的　　

　　作用。去年，万科实施了首期限制性股票激励计划，在建立股东和职业经理团队的利益共享机制上取得了比较大的突破。这对完善公司中长期激励机制，提升公司治理水平提供了重要的保障。该计划在提交股东大会表决时，也得到了股东们的热情支持。　　

　　坚决反对公司对外担保　　

　　上海金融报：作为万科大方向的把握者，你对万科未来的发展有些什么考虑？　　

　　王石：万科目前发展得太快，如何把握发展节奏是让我最担心的问题。我们在2004年曾做了万科10年发展规划，计划到2014年万科的资产规模到1000亿元，2004年万科的资产规模才71亿元。当时做这个规划的时候，好多人都觉得不可思议，认为很难实现。但到了2006年，万科的资产规模已达到200亿元。按这个速度，再需6年时间，万科资产就可达到1000亿元。为此，我们重新修改了规划，计划2014年万科的资产规模达到2000亿元。　　

　　在我看来，目前万科的发展速度太快了点。很多企业都是在快速发展后，因没有把握好节奏，或者业务多元化而被拖垮的。比如最近被我们大股东华润收购的三九胃泰集团就是最好的例子。三九胃泰本是一家制中成药的公司，主营业务非常清晰。但公司在快速发展壮大后，却开始涉足房地产、酒店等多个行业，最后因为摊子铺得过大，被拖垮了。万科也曾在这方面迷茫过。万科成立初期，也涉足了多个产业，发展到一定时期后，万科还有两个行业：房地产和零售业。当时零售业也给万科带来了丰厚利润，但我们权衡再三，最终放弃了零售业，选择了房地产行业。现在来看，我们的决定是正确的。　　

　　上海金融报：说到公司治理，还有个问题想请教您，目前有很多上市公司存在对外担保问题，万科有没有这种情况？　　

　　王石：万科以前在这上面吃过亏。上世纪80年代，万科也曾对外担保，但结果是，所有对外担保的债务最后都是由万科来归还。吃过这个亏后，我是坚决反对公司再出现这方面的问题。所以，我现在可以很自豪地说，万科目前绝对没有对外担保。当时我们公司的一个香港派过来的独立董事也曾问过我这个问题，在他看来，对外担保在中国的上市公司中非常普遍。但当他知道我们没有这方面的问题后，异常吃惊。　　

　　所以，我的亲身感受是，公司治理可以是恶性循环，也可以是良性循环。就像做蛋糕、分蛋糕，如果每个人都只想着多分一点，那么，蛋糕就会越做越小，然后大家就会争抢得更厉害，这是恶性循环；但是如果大家形成了合力，注意力集中在怎么做大蛋糕上，那么，蛋糕就会越做越大，大家就会越受鼓舞，相互之间越信任，分起来也就越从容，这就是良性循环。　　

　　从这个意义上来说，万科就是一块越做越大的蛋糕。过去三年，万科每股收益的复合增长率达到41.7％，同时还共缴税46.8亿元。在这一过程中，股东、董事会、管理层乃至社会，都获得了丰厚的回报，实现了多赢的局面。