如何“懂得”你的并购对象

  发布时间：2009/9/17 12:52:11 点击数：

导读:经过大浪淘沙般的一轮全球化风潮，试图远征海外的中国企业渐渐明白，全球化企业无须拥有遍布世界各地的业务，但必须具有开拓任何市场、利用任何资源的能力，并在全球基础上实现利润最大化。中国企业最缺的并非愿景和资…

经过大浪淘沙般的一轮全球化风潮，试图远征海外的中国企业渐渐明白，全球化企业无须拥有遍布世界各地的业务，但必须具有开拓任何市场、利用任何资源的能力，并在全球基础上实现利润最大化。中国企业最缺的并非愿景和资金，而是可复制的业务模式、核心竞争力和全球可扩展的组织架构和管理机制。

    在日前的沃顿全球校友论坛上，联想董事长柳传志现身说法，指出中国企业海外并购须审慎，“应该提前把事情想透彻，想清楚是不是真懂拟收购的目标企业，这样才能确保成功。”看清楚、弄明白之后，还有磨合风险，“包括高层管理层、文化、思想的磨合，管理层与董事会之间的磨合。”

    柳传志的这番表达，击中了中国企业海外并购的三个关键环节—事前的战略准备、交易双方的尽职调查、并购后的整合与管理，这三个环节也正是许多海外并购的“三大劫”。由于战略准备和尽职调查的不充分或失误，一些收购往往是在“一厢情愿”的美好里启动，却在“剃头挑子一头热”的苦涩里收场；或者，由于对被收购方的了解不到位，不是花了冤枉钱，就是收购后的整合也因“药不对症”而举步维艰。

    如何辨识这三个环节中频频出现的“陷阱”、克服中国企业海外并购的弱点？来看看一些成功的并购者在这三个环节是怎样做的吧。

    战略制定：精挑细选收购对象

    综合来看，中国企业在海外并购方面的目标确定和战略制定上易犯如下错误：第一，目标太大，管理失控。近年来中国企业不乏收购海外大公司的“蛇吞象”案例，譬如联想17.5 亿美元收购IBM的PC部门，然后又把管理大权拱手交予外国人，引致企业文化混乱，企业出现亏损；第二，追求廉价，成本猛增：华立收购飞利浦的CDMA研发部门、明基收购西门子的手机部门，买的都是便宜货，买回来才知道便宜无好货；第三，激情有余，理性不足：“全球化”成为很多企业家的梦想，激情和冲动误导了判断。TCL不顾产业转型的大背景买下日薄西山的法国汤姆逊即属此例。

    如何克服？中欧国际工商学院教授杨国安认为，确定全球化战略需要综合考虑四大要素：企业的目标市场、企业的资源状况、企业的核心能力和优势，以及全球化人才的储备状况，这些要素缺一不可。对此，雀巢和万向的经验值得借鉴。

    雀巢公司多年来从未停止收购的步伐。它是如何甄别收购对象的呢？雀巢最为看重的是被收购对象是否具有比较优势，譬如特别的专业技术、特定市场或者营销网络。以宠物食品为例，从1985年起，宠物食品的销售就成为雀巢公司增长最快的业务领域之一。随后，雀巢在美国、英国、阿根廷等地频频收购宠物食品公司。其中最大一起国际并购发生在2001年，雀巢以110亿美元现金收购了位于美国密苏里州的圣路易斯公司。事实证明，宠物食品给雀巢贡献了丰厚的利润。

    万向公司是为数不多的成功进行海外收购的中国公司之一。万向自1997年收购欧洲AS公司60%的股份，成立万向欧洲轴承公司，至今已在全球拥有30多家合资公司以来，并取得了良好的经营状况。万向在制定收购战略时一直坚持以下原则：只收购和自己有业务来往、比较熟悉的公司，降低收购目标价值风险；只收购部分股权，与原有股东共谋发展、降低整合难度；收购规模一般不大，即便失利也在承受范围之内。

    尽职调查：持续评估收购价格 

    在并购之前的尽职调查环节，中国企业通常存在三类认识误区：首先，只关注收购成本，忽视对后续成本的准确估算。华立集团在2004年收购了飞利浦的CDMA部门，但很快发现需要大量的后续资金投入才能维持这个部门的研发，华立最终难以为继。其次，对收购产生的协同效应过分乐观。TCL以为收购了汤姆逊就可以在合资公司复制自己的成本控制手段，然而发现只是一厢情愿。第三，忽视对收购对象及其所在的产业环境的判断，一些“意外因素”破坏了收购效应。 上海汽车(行情 股吧)控股韩国双龙之后才发现双龙有着强大的工会，而自己完全没有和工会打交道的经验。

    一般而言，并购行为引发的成本投入包括三部分：并购交易成本、整合成本和持续发展资金投入。企业重视的往往是并购交易的直接成本，但实际上，后两者需要投入的往往是比收购成本更多的资金去维持。其中整合成本包括调整供应链等运营所需投入、技术消化成本、薪酬支出、短期内宣传成本；持续发展资金投入包括：持续的研发投入、并购整合后长期的营销投入。这些都应该在价值评估的现金流折现模型中被计算进去。

    对收购产生的协同效应进行准确估算也非常重要。一个负面案例是：一家金融公司估算一项收购能在未来5年内将产生10亿欧元的收入协同效应，但其实整体市场的增长是有限的，达到上述目标的唯一办法是降低价格以扩大市场份额，错误估算的结果导致利润增长率仅有2%。

    相比之下，美国思科公司用其成熟的分销网络，将来自新创公司的优秀产品在几个月内推向市场，创造了巨大的协同效应。思科在20世纪90年代大量收购小规模创新型公司，思科能确保这些公司在被收购之后，达到比在独立状态下更高的销售峰值。依靠这种模式，思科成功地从一家产品线单一的公司发展成为互联网设备的主要厂商。

    比照思科的做法，企业应该看到这样一个事实：除了成本和投入的计算，还需要对被收购公司五大信息作全方位的调查。包括：

    ◆ 客户关系，例如分析大客户是不是存在着随时中止订单的风险；

    ◆ 产业状况，例如所在产业近期是否存在着很多的不确定性或变革可能；

    ◆ 国家政策，例如近期有没有可能会被要求提高企业退休金、税收；

    ◆ 官司状况，例如是否有某个消费者团队正在考虑对公司提起诉讼；

    ◆ 竞争者状况，例如主要竞争对手近期是否会由于某种因素而实力大增。

    所有这些因素，都可能改变企业对一桩收购的判断。

    并购后管理：事后“快整合”

    即使交易环节进展顺利，在收购完成初期，由于整合问题导致失败的比例也高达70%。对于刚刚摆脱简单粗放经营模式的大多数中国制造类企业来说，并购后的整合和管理并非多数企业强项。

    通用电气资本公司（GE Captial）自1930年代以来进行了超过1000项成功并购，被业内誉为最佳实践典范。其整合收购模式包括以下几个关键点：首先，从尽职调查开始就进行整合计划，认为对整合的考虑越早越好。其次，委任全职的整合经理管理整合进程，整合经理通常参与尽职调查，有很强的人际管理能力并对文化差异十分敏感。杰克·韦尔奇曾说：“选择合适的整合经理意味着整合已经成功了95%。”第三，迅速制定、宣布和实施整合计划，GE Captial认为，如果改变是不可避免的，那么越快越好。研究表明，最佳并购的效果在第一年能获取大部分价值，缓慢的并购则导致并购价值随时间增长而流失。第四，把文化融合作为重中之重。收购之后，GE Captial相关业务部门会与被收购方客户和员工进行面谈和焦点小组访谈，把双方的文化差异清晰展现在一个四维度图上，分别为：成本、技术、品牌和客户。在并购后的100天左右，双方管理团队坐到一起，进行三天的“文化上的群策群力”，并通过会议、录像等将群策群力的结果渗透到基层。

    联合利华针对并购后整合的“快”原则也值得借鉴。在1985年收购Brooke Bond 完成的第二天，联合利华就出售了Brooke Bond的肉店业务，并很快卖掉木材业务，只留下了其具有战略意义的咖啡和茶叶业务。与此同时，联合利华迅速判断出Brooke Bond的组织和高级管理层不值得保留，1986年，Brooke Bond原总部的142名职员只保留了33名，所有的董事只留下了一位。

    业务的整合需要“快”，文化的融合有时则需要付出数年的努力。1988年，雀巢公司以3倍于股市价格、26倍于实际资本的价格收购接管了朗里特公司在英国约克郡的糖果工厂，这一高价敌意收购引起了朗里特员工的极大抵触。为此，雀巢花了很大精力对朗里特公司进行整合，重点在于消除工人们的敌意。首先，雀巢把约克郡糖果工厂设定为雀巢的全球糖果研发中心，投入巨资着力于糖果的研发，在整个集团层面把该工厂提升到很高的位置；其次，保留原朗里特公司的管理人员，给予糖果工厂高度自治权；第三，加强朗里特和雀巢公司管理层人员的相互对流，让原朗里特的很多经理进入雀巢公司的各个管理岗位。4年之后，工人们对雀巢的敌意得以消除。

    通过对战略准备、尽职调查以及并购后的整合与管理三大环节的审慎经营，中国企业也许才能够更好地“懂得”跨国并购对象。