公司治理：关键是要找个好“司机”

  发布时间：2009/12/11 13:58:03 点击数：

导读:据麦肯锡调查表明，有66%的受访者表示，他们宁愿多花钱，也要去购买治理结构良好企业的股票,机构投资者也愿意为治理良好的公司的股票多付出28%溢价。因此成功的股改能使银行升值，失败的股改会使银行贬值。要使银行股…

据麦肯锡调查表明，有66%的受访者表示，他们宁愿多花钱，也要去购买治理结构良好企业的股票,机构投资者也愿意为治理良好的公司的股票多付出28%溢价。因此成功的股改能使银行升值，失败的股改会使银行贬值。要使银行股改上市卖一个好价钱，就要解决人们三点担心：

    一是担心银行股改不是“改制”而是“改装”，外面装饰很漂亮，看上去很美，但内部“零部件”改动不大，怕“穿新鞋走老路”；

    二是担心银行股改不是“中国造”，而是“泊来品”，公司模式是英美市场监控模式，德日内部控制模式和东亚家族控制模式的“混合物”，考虑中国国情不够，怕“水土不服”；

    三是担心银行股改“车”造好了没“司机”，让拖拉机手驾驶宝马车上高速，断送了公司制度的“一世美名”。

    造车的、开车的、坐车的、管车的，对“好车”的标准见仁见智，但人们更希望的是“公司治理”要找到一位好“司机”。

    让“司机”头上戴个“紧箍咒”

    “公司”作为一个法律上的人，被赋予了人格化，但公司实际上是一个组织，这个法人组织就是公司。“治理”一词源于拉丁文，原意是指控制、引导、操纵和统治的意思。公司治理是英文直译，日本称为“统治结构”，香港称为“督导结构”，台湾称为“公司管控”。在国内“公司治理”的英文还有的翻译为“公司治理结构”、“公司治理机制”、“企业法人治理结构”等等。总之，公司治理是一门从法律学、经济学、财务学、会计学、政治学和社会学的角度，来探讨公司企业组织运作的形态、管理、架构、流程和模式的学问。概括来说，有如下一些观点。

    1.制度安排说

    钱颖一认为：“在经济学家看来，公司治理结构是一套制度安排，用以支配若干在企业中有重大利害关系的团体——投资者（股东和贷款人）、经理人员、员工之间的关系，并从这种联盟中实现经济利益。公司治理结构包括：（1）如何配置和行使控制权；（2）如何监督和评价董事会、经理人员和职工；（3）如何设立和实施激励机制。”

    2.相互作用说

    科克伦和沃迪克指出：“公司治理问题包括在高级管理层、股东、董事会和其他相关利益人的相互作用中产生的具体问题。构成公司治理核心的是：（1）谁从公司决策/高级管理层的行动中受益；（2）谁应该从公司决策/高级管理层的行动中受益？当在‘是什么’和‘应该是什么’之间存在不一致时，一个公司的治理问题就出现了。”

    3.组织结构说

    我国经济学家吴敬琏认为：“所谓法人治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员及高级经理人三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由董事会托管，公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级管理人员的聘用、奖惩以及解雇权；高级管理人员受聘董事会，组成董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。”

4.决策机制说

2.股东利益最大化

    美国公司治理结构是一种完全由市场监控的模式。从所有者来看，个人股东居多，股权比较分散，股东关心的是股票的价格但并不关心公司经营，一般不直接控制企业。从职工来看，美国劳动力市场比较发达，员工和企业之间没有稳固关系，员工不关心企业长期发展，只关心当前的工资和奖金的高低。从债权人来看，债权人与企业是一种契约关系，企业好银行就贷款，企业不好银行就不贷，借钱不还就上诉。从政府来看，美国政府认为，管得越少就是管得最好，政府不干预企业，企业依法行事就行。
   在美国是一个崇尚私人财产神圣不可侵犯的国家，股东利益高于一切，而职工、债权人和政府只起很小的作用，致使美国公司的财务管理非常重视股东利益，并且市场上存在大量的机构投资者，公司财务管理目标就是实现股东利益最大化。对上市公司而言，股东是他的“上帝”，公司的一举一动，一点业绩或一点瑕疵都可能影响到“上帝”是用“手”还是用“脚”投票，一切为了“上帝”的意志就成为公司的神圣使命。

    明确提出把股东利益最大化作为我国银行公司治理的目标，这对我们银行职员和管理者树立股东意识、回报意识、打工意识，实现银行经营模式和增长方式根本转变具有重要意义。并且，把股东利益最大化作为公司治理的目标，既目标清晰具体，大家又听得懂记得住，合乎国际主流文化，容易受到国际投资者的理解和接受。因此上市银行使用股东利益最大化未尝不可。但也要清醒认识到这一目标的不足和局限性。

    当前，股东回报最大化带来的问题也是明显的。

    ——把发展是硬道理等同于赚钱是硬道理，为了迅速显示股改的伟大作用，证明“一股就灵”，股份公司不择手段为股东高回报赚钱。追求利润就像从沙漠走出来口渴难奈的人，见水就喝，也谈不上喝的什么水、用什么方法喝水。追求的是“效益好、回报高、见效快”，打的是“短、平、快”，企业喝了一些有“毒”物质。

    ——上市公司不可能改变资本的意志，CEO只不过是董事会赚钱的“机器”和“工具”，逃脱不了资本的驱使和挤压，急功近利、竭泽而渔、掩盖问题、财务造假，一定程度上是董事会为了股东高回报而疯狂追逐利润所造成的。

    ——职业经理人的薪酬分配制度，目的是为了激励CEO在自己位子上不“偷懒”。在过去20多年间，美国CEO们薪水从比普通员工平均高42倍涨到了531倍。CEO薪酬与公司经营业绩挂钩，金钱的诱惑使得部分CEO变成了一个只顾将自己能力“套现”的贪得无厌的小人。

  欧洲管理大师弗洛蒙德·马里克教授认为，中国企业不要学习美国以股东价值最大化的管理，这样做对公司只有破坏性。目前美国企业并没有公布的数据好，美国世通和安然公司的丑闻就是以股东价值最大化管理的产物。从上市公司实践来看，股东利益最大化目标存在四个方面的不足：
  第一，股东利益最大化没有考虑相关利益者的利益。如果单纯强调股东利益最大化，难以防止经营者偷税漏税损害政府利益，降低薪资福利损害职员利益，坑蒙拐骗损害消费者利益，污染环境损害社区利益，逃废债务损害银行利益。

    第二，股东利益最大化没有考虑影响股市价格变动的因素。股东利益最大化就是股票价格最大化，但影响股市价格变动的因素不仅包括企业经营业绩，还包括投资者心理预期以及经济政策、政治形势等诸多不可确定的因素，带有很大的偶然性。因此，股东利益最大化无法成为一个公正的标准和统一衡量的客观尺度。

    第三，股东利益最大化并不等于企业价值最大化。其一，企业价值是企业实物价值，股东利益是股票价格，追求股东利益最大化就有可能导致经营者为了短期利益牺牲长期利益，搞泡沫经营；其二，企业价值是企业资产总和，它由权益资本、债务资本和其他资本投入形成，企业理财的对象是企业总资产，这就决定了企业价值最大化和股东利益最大化目标并不一致。

    第四，股东利益最大化没有考虑经理人人力资本的要求。股东投入的是货币资本，经理人投入的是人力资本，公司治理结构就是要实现这两种资本的最优结合，产生最大效益。股东利益最大化忽略了职业经理人作用，管理层也会希望自己拥有更多的薪资、更好的办公环境、更高的社会地位等。

    在中国，资本市场不发达，机构投资者也少，股权也比较集中，以股东利益最大化为目标显然有许多实际问题需要解决。

    3.企业价值最大化

    日本公司治理模式是一种由政府主导监控的模式。从所有者来看，一般以法人为主，股权比较集中，股票不经常转让，股东看重的是企业的长期稳定发展。从职工来看，企业推行终身雇用制和逐级提升制，企业把员工利益放在首位，员工把企业当作自己的家。从债权人来看，日本实行主银行制度，企业负债率一般都在80%左右，银企之间存在牢固的战略伙伴关系。从政府来看，政府对企业干预较多。

    日本崇尚的是集体主义文化和精神。因此在日本，债权人、员工、政府在企业财务决策上都起重要作用，企业经营目标必须照顾到各方面的利益，这就使得企业价值最大化成为公司财务管理目标。

    企业价值最大化，是指通过企业财务上的合理经营，采取最优的财务政策，充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业的长期稳定发展的基础上使企业总价值达到最大。

    ——企业最大化的价值不是在股票市场上上下波动的股价，而是赖以存在在企业内部的真实价值；

    ——企业最大化的价值不是短期内的价值，而是稳定发展的未来的价值；

    ——企业最大化的价值不是孤立的股东价值，而是与企业价值一起增长的股东价值、经理人价值、员工价值以及为政府创造的税收价值，为社区创造的环境价值和为消费者创造的附加价值。

    中国的经营环境与日本有相似之处，法人股多，员工与企业联系较紧密，企业负债率较高，政府对市场干预较大，机构投资者较少，资本市场不太完善，确定以企业价值最大化为目标更适合中国国情。并且，美国公司治理模式也在改革，相关者利益受到了关注，企业责任意识开始纳入公司内部治理。因此，实现企业价值最大化应该作为我国企业财务管理的目标，这有利于企业稳定、健康、持续的发展。

 

  公司治理到底是要治理谁

  做得好才是真正的好

    近年来，上市公司纷纷出问题，人们开始怀疑“一股就灵”。其实，“公司失灵”可能来自三方面因素：一是公司治理本身有问题；二是公司治理环境有问题；三是公司治理操作有问题。现在我们要特别注意的是，别让拖拉机手驾驶宝马车上高速，真正把握好公司治理的真谛，将公司治理的结构、机制、流程坚持好、执行好、操作好。
  1.公司治理是法人治理

    法人不是人，是一个组织。因此，首先，公司治理强调的是集体决策而不是个人决策，经营行为是向组织负责而不是向个人负责，任何个人都不允许凌驾于组织之上；其次，公司治理强调的是法治而不是人治，先立规矩后办事，制度高于一切，制度既要管人也要管己；再次，公司治理强调的是公司不变内容，而不是多变的公司外表，国际知名大公司，经过百年历史之后，可以换股东、换员工、换产品，组织的创造者及其后任的伟大领袖也早已不在，但公司名称及所代表的核心文化、制度、流程、管理则是永远不变的。

    2.公司治理是专家治理

    自然人企业，老板既是投资者又是管理者。所有权与经营权分离后，股东就成为专门从事投资的人，职业经理人就是企业专门从事经营管理的人，职业经理人制度是公司治理结构中不可或缺的一个重要组成部分。职业经理人是经过专门素质训练的、获得社会资格认可的、具有专业知识技能的、由经理人市场招聘的经营管理者。在董事会一般设有风险管理委员会、审计委员会、薪酬委员会和提名委员会等，在重大经营战略确定后，董事会主要是由各专业委员会的专家来治理。

    3.公司治理是责任治理

    董事会受股东之托管理公司，高管人员受董事会之托经营公司，就要履行自己的承诺，履行自己的责任。首先要履行忠诚义务的责任，即公司的管理人员在履行自己的职务时，应以公司利益最大化为出发点，不得使自己利益与公司利益相冲突，坚持履行信义和诚实的原则。其次要履行谨慎义务的责任，即公司管理人员在管理公司时，要按照公司法和公司章程的规定，及时、正确、完整地履行自己职责，其行为方式应当善意地，并按照一个通情达理者（普通智者）在相似的情况下可能表现出来的勤勉、谨慎和技术行事。一个合格的公司高管人员，一定要具备强烈的责任意识，要勇于承担责任。

    4.公司治理是民主治理

    股份公司不同于私人企业，它是一种公众公司，你或是作为投资者寻求投资回报、或是作为消费者使用其产品、或是作为供应商为其提供原材料、或是作为相同社区一直比邻而居等等，因此，公司必须平等地对待你的利益相关者。一方面建立独立董事制度，保护中小股东利益，防止“内部人”控制和产生公司“独裁统治”；另一方面建立职工监事制度，代表职工进入监事会行使决策和监督权。并且董事会、高管层、监事会的三权分立和相互制约，也保证了公司内部的民主政治。

    5.公司治理是公开治理

    公司的运作应该是透明公开的，这既包括决策制定过程的透明公开，也包括信息披露的透明公开。建立一个强有力的及时、准确、充分的信息披露制度，是对公司进行有效的市场监督、股东充分行使自己表决权力和保证投资者利益的有利工具。在信息披露方面，不仅向投资者披露信息产品，还要根据有关规定向其他相关各方发布报告和披露其他信息，尤其是关联交易的披露力求做到完整、充分、真实、准确和及时，“既报喜，又报忧”。

    6．公司治理是文化治理

    2001年，美国总统布什为刺激经济，公布了1．6万亿美元的减税计划，其中包括取消联邦遗产税。显然，减税计划将给拥有美国大部分财富的最富有阶层带来巨大好处。然而，这将减少政府的财政收入，从而减少了政府对医疗保险、社会保障、教育等领域的投入。消息一公布，美国120位最有钱的富翁竟然主动上书国会请愿，要求继续征收遗产税，造福穷人。他们认为“取消遗产税将使美国百万富翁、亿万富翁的孩子不劳而获，使富人永远富有，穷人永远贫穷，这将伤害穷人家庭……”。这些富人包括：“金融大鳄”索罗斯、世界第四富有的投资家巴菲特以及美国首富微软总裁比尔﹒盖茨。巴菲特在接受《时代》周刊采访时说，取消遗产税将是严重错误，“这等于挑选2000年奥运会金牌得主的儿子充当2020年的奥运选手”。中国不缺好企业，缺少的就是具有这种精神和文化的企业家。10年企业靠人、50年企业靠制度、100年企业则靠文化。在建立现代企业制度的同时，一定要建立相应的现代企业文化。没有精神和文化的企业，一定是一个短命的企业。因此。公司治理，既要“武治”，又要“文治”。

    各国的公司治理存在很大差异。比如，在大型公司处理董事长和最高执行者的关系时，美国公司里董事长兼任CEO的超过70%;而英国的公司董事长和CEO合二为一的却不到10%；在经理人报酬的设置上，美国的上市公司在很大程度上依赖于期权等长期形式，而在日本绝大多数企业中用期权来做报酬的几乎闻所未闻；在美国的上市公司中，大量的董事是外部董事，而在日本同种规模的企业，董事会几乎全部是内部董事。因此，公司治理没有不变的制度，公司制度的改革一定要从本国实际出发。

    政府认为是企业。上市公司纷纷出问题，仅仅从公司内部治理找原因是很难说得过去的。子不教父之过，这么多上市公司出问题，这说明我国市场监管严重缺失，拿了纳税人钱的主管部门没有很好履行自己的职责，公司外部难道不需要治理？

    企业认为是员工。把企业亏损原因完全归结为人多，改革就是下岗分流、撤并机构，这也难以使人信服。如果国企亏损有理的文化还在，制造国企亏损的经营者还在，产生国企亏损的机制还在，就是换了一块“金字”招牌，“脱胎换骨”的改革就成为空话，公司内部难道不需要治理？
   回答是肯定的，公司治理必须内外兼治。

    1.公司外部治理的结构

    健康的公司治理之树依赖于其生长的环境：阳光、空气、水分和土壤。对我国公司而言，民主精神就是她的阳光，市场机制就是她的空气，法治传统就是她的水分，产权制度就是她的土壤。而这正是我国公司治理最缺乏的外部生长环境。外部治理是社会治理，它是公司治理的首要条件和基本机制。没有健康的、有序的、规范的政治、法律、经济、文化环境，公司治理就可能偏离轨道，脱轨翻车，车毁人亡。从严治企，要从从严治市入手。公司外部治理结构，主要是指竞争性市场对公司实施的间接控制，包括产品市场，资本市场，经理人市场和兼并市场。

    第一，竞争性的产品市场。竞争性产品（要素）市场，是改善公司治理机制之一。一方面，来自产品（要素）市场的竞争压力，决定了企业收入只能来源于市场正当的经营，垄断和寻租难以存在，从而对经理人的挥霍和偷懒行为起到了很强的约束作用。另一方面，公司股东及其委托人（董事会），可以从产品（要素）市场的竞争状况间接获取有关经理人努力程度和个人能力方面的私人信息，从而降低了公司委托人的监督成本，以便及时发现问题迅速采取措施补救。一般大公司发生人事变动的时期，往往是产品销售严重萎缩时期。

    第二，竞争性的资本市场。竞争性资本市场对公司治理的作用主要有三方面：（１）资本市场的股价机制，方便了出资人了解公司经营信息，降低了监控的信息成本；（２）资本市场上股东的“用脚投票”和外来者的“接管”，能及时发现公司经理人管理问题，发挥董事会“举手投票”机制的作用；（３）管理者期权报酬合同，是公司治理向经营者提供的一种激励机制，从而引导经营管理者按所有者利益选择行动。

    第三，竞争性的经理人市场。公司治理机制的有效运行，很大程度上取决于有没有一个竞争性的经理人市场，“任命制”必然导致经理人评价的失真，选拔的错位，激励的扭曲。在竞争性市场压力下，经理人才会珍惜自己职业生命和价值，关注自己职业形象和声誉，承担自己职业责任和使命，尽心、尽力、尽责履行自己与企业签订的承诺，竭诚为公司做好服务，为股东创造最大的回报。

    第四，竞争性的兼并市场。兼并市场又称公司控制权市场，它是指在现代成熟和高效的资本市场运作的基础之上，通过包括公司接管、杠杆收购以及公司重组等手段实现公司控制权转移的各种市场行为的总称。公司接管包括兼并、敌意和友好要约收购以及代理权竞争等。竞争性兼并市场是时时刻刻悬在经理人头上的利剑，一旦企业被接管，就意味着经理人要被辞退，严重的则被永远驱赶出经理人市场。

    ２.公司内部治理的结构

    外因是变化的条件，内因才是变化的根据，公司治理关键的是内部治理。内部治理是自我治理和制度治理，它涉及到公司的产权结构、组织架构、赢利模式、业务流程、企业战略和价值文化诸多方面，是公司治理的核心，银行股份制改革就是要建立公司治理结构。公司内部治理结构，主要是指企业内部通过组织程序所明确股东会，董事会，监事会和高管层以及其他利益相关者之间的权利分配和制衡关系，以确保股东回报最大化和对经理人的有效激励。

    第一，股东会的治理。股东会的治理关键是大股东治理。股东会往往由控股股东所操纵，因此股东会之召集，例外可以由监察人、少数股东、清算人召集之。对于公司重大事项，则以特别决议方法处理之，不致被控股股东所垄断。股东对于会议事项，有利害关系，其表决权必须回避。另外，债务融资可以使公司的控制权从股东转移到债权人，进而弱化控股股东的权利。并且，债务融资还可以对经理人行为产生影响：一方面，由于面临着丧失部分或全部控制权的风险，因此经理人必须按时将特定数量的现金归还给债权人，从而降低了经理人挥霍自由现金流的可能性；另一方面，由于面临着偿还债务的压力，经理人必须努力工作，从而可能会导致现金流的进一步增加。

    第二，董事会的治理。董事会的治理关键是处理董事会与独立董事的关系。由于董事会把提供资本的股东和使用这些资本创造价值的经理人联结起来，因此，董事会主要职责是代表股东招聘或解雇公司的高层经理，制定高层经理的薪酬计划，审议并确定公司发展战略，以及在必要时向经理人提出意见和建议等。董事会结构确定了一定比例的独立董事和职工董事，把外部董事和职工董事纳入到专门的委员会中，有利于降低管理者串谋以及掠夺中小股东利益的可能性。

    第三，监事会的治理。监事会与董事会处于平行地位，由股东大会选任，对股东大会负责。监事会的监督对象是董事和经理，其监督内容包括四个方面：（1）董事会决策程序监督；（2）财务监督；（3）董事与经理行为的合法性监督；（4）股东大会决议执行的监督。

    第四，高管层的治理。经理作为董事会的代理人，其权力不能超越委托人的授权范围。经理只对董事会负责，而不对股东大会负责；经理在执行中有独立的权力，董事会不能随便干涉。对高管层的治理原则是：（1）问责制原则，内容包括明确经理人的职责，强化经理人的诚信与勤勉义务，建立健全经理人绩效评价与激励约束机制。（2）审慎性原则，又称“稳健原则”，是指企业高管人员有义务像对待自己的资产一样，对市场风险有足够的认识，审慎地经营企业的资产。（3）透明度原则，良好的治理结构要求信息披露中采用高质量会计标准——国际会计准则，公司内部的审计委员会由独立董事担任。

    奥里弗·哈特认为：“治理结构被看作一个决策机制，更准确地说，治理结构分配公司非人力资本的剩余权，既资产使用权。如果在合约中没有详细设定的话，治理结构将决定如何使用。”也就是说，只要有以下两个条件的存在，公司治理问题就必然在一个组织中产生。第一条件是代理问题，确切的说是组织成员（所有者、经理人、员工、消费者等）之间存在利益冲突；第二条件是交易费用之大使代理问题不能通过合约解决。
  综上所述，公司治理的原因是：现代公司中所有权与经营权的分离导致股东与董事之间委托代理关系、董事会与高管层之间委托代理关系的产生；目标是：在充分保证其他相关者的利益的基础上，实现股东回报最大化；形式是：股东会、董事会、监事会、高管层的各自组织架构和相互之间的制约平衡，也就是股份公司决策、指挥、监督、激励、约束等一套严密科学的游戏规则；实质是：明确而合理配置公司股东、董事、经理人、员工和其他利益相关者之间的权力、义务、责任和利益，从而形成公司运作的有效制衡关系。

    因此，公司治理关键的是要治理“人”。而“人”的治理又关键的是治理“头”，管好管住了“头”，就能管好管住下面的“手”和“脚”。严格的说，公司治理就是要在开车“司机”头上戴上一个“紧箍咒”。

    都是金钱惹的祸

    在实践中，公司目标会具体表现在企业财务管理目标上，而企业财务管理目标又是制定企业生产目标、销售目标、赢利目标的基础和前提。在公司治理结构运行中，财务管理目标起着导向作用、激励作用和考核作用。因此，企业财务管理目标要有可计量性、可追溯性和可控性。公司治理，我们的方向在哪里？

    1.企业利润最大化

    在微观经济学中，利润最大化通常作为企业经营目标，对企业进行经营活动分析往往建立在这一前提之下。中国改革开放初期，我们大讲特讲企业经营目标是追求利润最大化，对于人们转变观念、推动市场经济改革，造就真正的市场主体起到了功不可没的作用。在今天，强调企业经营利润最大化仍然具有重要意义。公司是一个商业组织，任何人办公司首先要思考的是：我们为什么要办公司？公司客户在哪里？生产什么才赚钱？产品如何才能卖出去？只有把这些问题想清楚了弄明白了，公司才不会短命。企业经营强调利润最大化，就是要求我们要认真研究赢利模式，这一点仍然是当今许多企业缺乏的。

    但企业利润最大化的缺陷也开始逐步暴露。第一，利润最大化是一个绝对指标，没有反映出所得利润额与投入资本额之间的关系；第二，利润最大化没有考虑资金时间价值，利润是孤立地按会计时间计算出来的，没反映利润获取时间；第三，利润最大化没考虑承担风险，没反映获取利润承担风险的大小；第四，利润最大化可导致短期行为倾向，只顾追求短期利润，而不考虑企业长远的发展。有些企业“高管”在利润最大化的驱使下，贪婪的疯狂的去掠夺客户的财富，都想“从一条牛身上剥下九层皮，榨干客户身上最后一滴血”。面对“高管”的自私行为，美国著名管理大师德鲁克指出：“这不是个人的失败，而是制度失败。”

    马克思是这样描述早期资本家:“一旦有适当的利润，资本就胆大起来。如果有10%的利润，它就保证到处被使用;有20%的利润，它就活跃起来;有50%的利润，它就铤而走险;为了100%的利润，它就敢践踏一切人间法律;有300%的利润，它就敢犯任何罪行，甚至冒绞首的危险。”马克思主义认为资本主义必然灭亡，要灭亡的就是这样的资本主义，其实，这样的早期资本主义，确实在西方国家已被消灭。

    要么改革要么灭亡，资本主义也不可能抗拒这一规律，后来就产生了以发达证券市场为代表的美国财务管理模式和以发达银行制度为代表的日本财务管理模式。