规范现代公司治理 促进企业持续发展

  发布时间：2009/12/11 15:26:30 点击数：

导读:　建立科学、规范、完善的公司治理结构是建立现代企业制度，促进企业持续发展的根本要求。企业改制后，既不是民营企业，也不是私营企业，而是规范的现代公司制企业。改制后的企业怎么运行，这是我们在实践中不断思考探…

　建立科学、规范、完善的公司治理结构是建立现代企业制度，促进企业持续发展的根本要求。企业改制后，既不是民营企业，也不是私营企业，而是规范的现代公司制企业。改制后的企业怎么运行，这是我们在实践中不断思考探索的问题。最近从国际国内出现的著名大公司（如美国安然公司等）企业经营业绩靓丽，成长迅速，却突然轰然倒下，这说明一个什么原因？我们认为，一个最主要致命原因就是公司治理结构存在缺陷或失效。
　　经过改制的洗礼和四年来的实践，我们认为，要确保企业持续稳定向前发展，需要从体制、法制和机制上去规范运行。
　　体制是企业发展的基础
　　综观我国企业改革的进程，大致经历了从改革之初的“放权让利”、“利改税”、“承包经营责任制”、“制度创新”到“深化与完善”五个阶段。从改革的实际效果看，前三个阶段都没有根本解决产权清晰与政企分开这个问题。这种“人人所有，人人不关心；个个是主人，个个不负责”的产权是导致国有企业低效率陷入困境的根本性制度根源。
　　直到党的十四大明确提出建立社会主义市场经济体制，标志着我国经济体制改革进入全面的制度创新阶段，党的十六届三中全会《决定》进一步深化和完善我国经济体制改革指明了方向。实践证明，不进行国有产权制度改革，不实现国有企业的体制创新，社会主义市场经济体制就不能最终确立。我公司于2000年底根据市政府的要求，进行了以产权制度和劳动用工制度改革为标志的企业改制。改制四年来，没有现成的经验可借鉴，我们在实际工作中本着兼顾职工利益、企业发展和股东利益的宗旨，不断完善和改进企业运作。在公司治理结构上，按照现代企业制度的要求，规范公司股东会、董事会、监事会和经营层的权责，完善公司内部机构设置和干部聘任制度。在股权结构上，我们依据规定稳妥推进。经过几年的实践，我们认为，股份不是越集中越好，合理的股权结构有利于经营管理和积极性的发挥。分红不是越高越好，保持一定的分红比例既考虑到点，又顾及到面，既要考虑长远发展又要考虑眼前的利益，这样可确保企业发展也有后劲。这几年来，我们一方面依据持股会章程和实施细则的有关规定进行运作，对暴露出来的弊端不断修订完善，使《章程》和《实施细则》更趋合情、合理。另一方面持股会运作遵循公开、公平、公正的原则，体现市场化运作。这几年我们采取较低分红、内部流动和预期收益的方法进行。所谓较低分红，就是每年的分红保持在10%左右；所谓内部流动，就是因各种原因离开企业或不担任职务的员工，其所持股份由持股会回购，转让给需要认购股份的员工。所谓预期收益，就是根据企业每年经营业绩状况，以净资产值来确定每股回购价格，使持股员工看到只要企业经济效益好，预期收益就高。这种运作方法，较好地把员工利益、股东利益和企业发展三者较好地结合起来，操作合法、合情、合理，员工容易接受，做到有序平稳推进。
　　随着企业体制的变化，企业职工的身份和观念发生了很大变化，从过去的“国家人”、“企业人”变成了市场化“社会人”。企业与政府关系更趋清晰，所有这些为企业发展创造了良好的体制和外部经营环境。
　　法制是企业发展的保障
　　市场经济是法制经济。法治企业是按一套约定规范的制度来运行，是人推事的过程，人治企业是按个人意志运行的企业，是事推人的过程。如果企业没有法治的推进，经营管理就难以实现。
　　改制以来，我们在指导思想上和实际行动上是一直朝着推进法治建设目标去努力的。我们本着依法、依规的精神来规范企业内部的各项运作。主要表现在以下三个方面：
　　一是积极倡导“诚、信、责、效”的企业经营理念。守法经营是企业立足的前提，诚实守信是企业发展的立身之本。我们的生产经营管理活动始终在国家法律、法规规定范围内运行，做到依法经营、依法纳税。生产管理严格执行ISO质量管理标准，以顾客为关注焦点，以质量和诚信取信于社会。大宗原材料采购坚持实施招标比价管理，2004年进行招标比价493项，工程项目决算审计99项。仅这两项就为企业节约资金292万元。
　　二是制订和完善各项管理制度。一个企业如果没有制度和规则，权力就会失控，责任难以落实，协作难以持久。改制以来，特别是今年以来我们依据市场化运作的客观要求，本着管用，可操作性精神，历时半年多时间，对原先的工作标准和管理制度全面进行了疏理，重新制订了275个工作标准和114个管理制度。为了制订好这些标准和制度，公司先后多次召开各部门负责人会议，广泛听取意见和建议，对其合理性、合法性、实效性和可操作性进行反复推敲和论证。整个制订过程严格按照工作内容、职责、权限进行，新的标准体系形成后由总裁批准实施。所有工作标准和管理制度形成后，从公司经营层到中层干部、管理岗位的职责清晰，责任明确，并通过职责、目标、计划、实施、评价的程序运作，起到人推事的作用，使企业的各项管理活动在制度规范下运行。
　　三是实施约定式管理。企业整个管理过程，也就是一个运行游戏规则过程。就好像一场足球赛，如果运动员不用脚踢，而用双手抱着球奔跑，裁判员也不按比赛规则而随意吹黑哨，那么比赛也没有办法进行下去。这几年来，我们始终强调约定式管理，就是企业的劳动合同、供货合同、工作计划、经济责任、奖励办法等都遵循有约在先，按约行事，依约兑现的原则。也就是说，企业的生产经营管理采取预先协商一致，明码标价，透明公开，规范运作，不搞暗箱操作，使大家做到心中有数。实践证明，这样的管理是十分有效的，基本上消除了因游戏规则不明确而造成纠缠不清的状况，从而减少了各种猜疑和由此产生的各种矛盾。
　　机制是企业发展的动力
　　企业治理是治理结构与治理机制的统一，激励则是前进的推动力。公司治理结构的一个重要功能，就是如何设计一套能有效提高经营效率和工作积极性的机制。去年以来，我们公司在以下三个方面取得了较好的成效。①实施业绩评价。我们从去年七月份开始实施了管理岗位、中层以上干部和员工的月度工作计划及业绩评价考核工作。管理岗位依据工作业绩、管理素质、职业道德、工作改进等四个方面进行综合评价，中层以上干部依据目标计划任务完成情况、敢于负责、办事公道、廉洁自律、学习情况等五个方面进行综合评价。业绩评价考核分级实施，员工由所在部门领导评价，中层干部由经营班子成员集体评价，评价分ABCD四档，凡当月考核B加奖励10%工资，B减扣10%工资。这项工作实施以来对各项工作起到了较好的推动作用，实施PDCA循环，使工作得到持续改进。②实施薪酬设计。薪酬激励是激励机制最重要一个方面，我们在这方面进行了积极的探索。一块是管理岗位薪酬设计。根据岗位描述、职位评价、确定薪酬等级通道，根据考核评价对号入座。管理岗位的薪酬实行动态管理，内容包括全面调整、业绩考核调整和岗位变动调整三种情况。另一块是操作系列岗位薪酬设计。操作系列岗位薪酬由岗位技能工资、技术等级工资和奖金三部分组成。岗位技能工资设36档，技术等级工资设18档，每个操作员工都有其相对应的工资标准。薪酬激励的基础条件是岗位职务的合理设置，按照技术高低、能力强弱、责任大小等进行公平公正的描述和评价。通过薪酬设计，使公司的薪酬处于比较合理的状态。企业内部出现了一种凭业绩拿工资的人多了，学知识技能的人多了，相互攀比的人少了。③实施管理人性化。机制市场化，管理人性化是互相依存，不可偏废的两个方面。这几年我们在积极推进企业内部市场化运作的同时，注重人性化管理，充分体现以人为本的思想。第一、树立先进典型，以先进激励人，教育人，鼓舞人。我们公司每年组织评选劳动模范，今年我们把评选范围进一步扩大到评选了“操作能手”、“优秀技工”、“优秀班组长”、“科技标兵”、“优秀管理干部”，在此基础上评选公司劳模。对评上的各类先进公司在职代会上进行了隆重的表彰奖励，还给每位先进以3000---10000元的补充养老保险激励。第二、关心职工生活。实施免费工作午餐，新增8辆金龙空调大巴，改善员工上下班条件，实施“6S”管理创造舒适工作环境，设立特困职工救助基金关爱每一位急需帮助的员工，年三十的年夜饭和大年初一的岗位慰问，送上新年节日的祝福问候，所有这些使全体员工深切感受到企业的温暖。第三、塑造良好的企业文化。企业改制后，我们更加重视企业文化建设，每年结合厂庆纪念日，广泛开展了参与面广，喜闻乐见，健康有益的各种文化娱乐活动。既有传统的组织全体员工登山、拔河等项目，又有新意的组织集体联欢就餐等，使员工在集体活动的和谐气氛中，交流思想，融洽感情，增进共识，使“团结、求实、创新”的电化精神得到进一步的发扬。
　　综上所述，我们深深体会到体制是基础，法制和机制是两个轮子。企业要适应市场经济发展要求，面对新的挑战，必须要有体制作基础，有法制作保障，有机制作动力，和谐创业，企业才能持续向前发展。