企业并购案例分析：亚信跨业的并与病

  发布时间：2015/7/6 16:39:30 点击数：

导读:作为亚信核心管理团队的成员，亚信人力资源总经理，李建波主要支持了亚信多次收购工作中人员和文化的整合，但这一回，从“后方”到“前线”，角色转变是李正在经历的一个痛苦的过程。与李建波的个人职业经历相类似，亚…

作为亚信核心管理团队的成员，亚信人力资源总经理，李建波主要支持了亚信多次收购工作中人员和文化的整合，但这一回，从“后方”到“前线”，角色转变是李正在经历的一个痛苦的过程。与李建波的个人职业经历相类似，亚信的战略转型也处在“阵痛”阶段。

采访李建波时，他刚开完亚信公司的“管理委员会”，“过堂提审”中，李建波小心谨慎地向CEO张醒生汇报了他带领的企业信息方案事业部第一个月的业绩。

“我认为企业资源整合过程中最头疼的问题不外乎两个：一是团队重建，二是业务拓展。”有意思的是，李建波办公桌上堆放的资料主要也就是那两类：个人求职信、业务发展规划。

“受品牌、资金、管理的限制，太平洋软件短时间内达到目标很有欠缺。”原太平洋软件HRM、BI业务事业部总经理欧阳琪的一席话道出了联姻亚信的所求。并购方亚信一点不轻松，跨业并购，将会对亚信的业务模式、组织流程、管理模式、市场行销造成巨大影响。李建波的当务之急是尽早搭建得力的精干团队，面向市场，李建波为企业信息方案事业部招聘了近20位新员工，以加强研发能力、行销能力。一月，李建波整合了亚信、太平洋软件HRM、BI业务事业部的薪酬体系，原则是合理对接、基本不降，与亚信的薪资体系接轨，按照李的说法，“员工整体年收入肯定会有所提高”。

“我们这个事业部没有流失一位骨干。稳定对我们至关重要，然后才是企业文化的灌输与融合。”如果把李建波的事业部比作一台正待启动的机器，那么它现在正处于齿轮间的咬合与磨合期。正如李建波所言，“不是所有岗位都卡到位了，我的时间表是在第一季度，充实关键岗位特别是行销、研发两部门，重新树立产品功能、平台，从灵活实用的角度做产品规划。整合已在多个层面展开，我的用人原则是：责任清晰、目标明确、分层负责、充分授权。”

今年年初，李建波顺利签下了国航的单子。“现有客户资源与亚信的电信客户群的互补整合，势必夯实亚信的客户基础。”客户、产品、团队，就像一个等边三角形的三个点，必须保持和谐的平衡。对于并购本身，李建波这样表达自己的观点，“我尽力了，并购的成与败，很难具象化，如果实现了起先并购的初衷那就应该说并购是成功的。”

[案例分析]

首先，并购绩效问题是指企业并购以后的经营绩效，主要表现为合并后企业的规模与市场份额扩大或是收购方、被收购方以及并购后的企业几方都能从中获益。一个成功的并购案例是可以增加目标企业股东财富的。

<p align="left"  0cm="" 0pt;="" 18pt;="" left;="" 2.0;="" widow-orphan\"="">在本案中，亚信并购了太平洋软件（中国）有限公司的核心业务HRM（人力资源管理系统）和BI（商务智能），并组建了“企业信息方案事业部”。显然亚信此举是希望通过并购进入快速增长的HRM和BI领域，使自己从电信软件提供商，成为一个跨行业软件提供商，从而实现由“全电信”到“全方案”的战略转移，并进一步提升企业的经营效益。不过，在案例中，我们也清楚地看到，尽管亚信的高层表示了，短期内不会给新成立的事业部更多的指标压力，但事实上亚信CEO张醒生对“企业信息方案事业部”已经下达了清晰、明确的考核指标，这个标准和亚信内部其他事业部无大差别。因此，作为新业务负责人的李建波在面对亚信公司“管理委员会”的“过堂提审”显得小心翼翼。照他的话说：“市场没有给我们太多的时间磨刀。”李建波自己也是希望能把刀打磨得更快些，以期业务高速发展起来。